منابع انسانی، آموزش، جذب و استخدام

بیشتر مدل های ارزشیابی مشهور در سال های گذشته براساس الگوی ارزشیابی آموزشی چهار سطحی بنا شده اند، که اولین بار توسط کرک پاتریک (1959) ارائه شده بود. این الگو به عنوان الگویی جامع ، ساده و عملی برای بسیاری از موقعیت های آموزشی توصیفی شده بود و به وسیله بسیاری از متخصصان به عنوان معیاری در این حوزه شناخته می شود.

کرک پاتریک ارزشیابی را به عنوان تعیین اثربخشی در یک برنامه آموزش تعریف کرده است:

1- واکنش:

منظور از واکنش میزان عکس العملی است که فراگیران به کلیه عوامل موثر در اجرای یک دوره آموزش از خود نشان می دهند. این واکنش را می توان از طریق پرسشنامه و یا روش های معمول دیگر به دست آورد.

واکنش چگونگی احساس شرکت کنندگان را در مورد برنامه آموزش ( رضایت‌) اندازه گیری می کند، این پیمایش ها به دنبال دریافت نظرات شرکت کنندگان نسبت به آموزش، برنامه درسی تکالیف درسی، مواد و تجهیزات آموزش، کلاس یا وسایل، ارزش و عمق محتوای دوره های آموزشی و غیره هستند.

اخذ جواب های درست و معنادار از شرکت کنندگان در این مرحله بسیار مهم و حیاتی است، بدین منظور کرک پاتریک پیشنهادهایی را در این رابطه ارائه می کند:

• تهیه و تنظیم فرمی برای سنجش واکنش شرکت کنندگان.

• نوشتن یک پیام تشویق کننده برای پاسخ دهندگان.

• اطمینان دادن به پاسخ دهندگان اشناخته ماندن آن ها.

• جدول بندی و تجزیه و تحلیل پاسخ ها.

واکنش های مناسب باعث انجام دوره های آموزشی بعدی گردیده و کارکنان دیگر را تشویق به شرکت در این دوره ها می کند و علی رغم نظر مدیران ارشد درباره استمرار یک دوره آموزش، نتایج ارزشیابی واکنش نیز می تواند در این استمرار تاثیر داشته باشد.

2- دانش یادگیری:

یادگیری عبارت است از تعیین میزان فراگیری، مهارت ها، تکنیک ها و حقایقی است که طی دوره آموزشی به شرکت کنندگان آموخته شده و برای آنان روشن گردیده است و می توان ازطریق آموزش های قبل، ضمن و بعد از شرکت در دوره آموزشی به میزان آن پی برد.

کرک پاتریک به راهبردهایی برای ارزشیابی یادگیری اشاره می کند:

• سنجش مهارت، دانش و نگرش قبل و بعد از آموزش.

• به کارگیری گروه کنترل در صورت امکان.

• تجزیه و تحلیل آماری نتایج به منظور ربط دادن یادگیری و آموزش.

• به کارگیری نتایج برای انجام رفتار مناسب.

به اعتقاد پاتریک اگر آزمون ها ، دارای روایی و پایایی باشند و در آن صورت اثربخشی آموزش را می توان به وسیله مقایسه نتایج پیش آزمون و پس آزمون تعیین کرد.

3- رفتار:

منظور از رفتار، چگونگی و میزان تغییراتی است که در رفتار شرکت کنندگان در اثر شرکت در دوره آموزشی حاصل می شود و آن را می توان با ادامه ارزیابی در محیط واقعی کار روشن ساخت.

این سطح نسبت به سطح قبلی بسیار چالش برانگیز و حساس است که کرک پاتریک بدین منظور سه دلیل را در این مورد ذکر می کند:

• اولا شرکت کنندگان باید فرصتی را برتغییر رفتارشان به دست آورند.

• ثانیا زمان تغییر در رفتار را به صورت واقعی نمی توان پیش بینی کرد.

• ثالثا جو سازمانی است که می تواند بر تغییر کردن یا نکردن رفتار در حین کار تاثیر داشته باشد.

کرک پاتریک برای انجام ارزشیابی سطح سوم نیز راهبردهایی را پیشنهاد می کند :

• منظور کردن زمان مفیدی برای شرکت کنندگان تا فرصت عمل به رفتار مورد انتظار را داشته باشند.

• تکرار ارزشیابی در زمان های مناسب به منظور کسب اطمینان از وجود تغییرات رفتاری دائمی و همیشگی.

• به کار بردن گروه کنترل، در صورت امکان به منظور حذف عامل های مزاحمی، که شاید در رفتار تاثیر داشته باشند.

• مقایسه شقوق مختلف روش های ارزشیابی به منظور استفاده مناسب و بهینه از آن ها.

4- نتایج:

منظور از نتایج میزان تحقق اهدافی است که به طور مستقیم به سازمان ارتباط دارد. اندازه گیری سطح چهارم بسیار مشکل است و در آن شواهدی از نتایج از قبیل کاهش هزینه، دوباره کاری نسبت جابه جایی یا سوانح و افزایش کیفیت تولیدات ، سود و فروش بررسی می شود.

کرک پاتریک برای انجام این سطح ارزشیابی نیز راهبردهایی را پیشنهاد داده است:

• منظور داشتن زمان مناسب بعداز آموزش برای رسیدن به نتایج؛

• اندازه گیری نتایج سازمانی از طریق مصاحبه یا پیدایش قبل و بعداز آموزش؛

• تکرار اندازه گیری در فواصل مناسب؛

به عقیده کرک پاتریک چهار سطح مدل او، یک چارچوب منطقی را برای ارزشیابی فراهم می کند او این الگو را در یک هرم منظور داشته و بیان می دارد که هر چهار سطح ارائه شده در الگوی او مهم هستند و نباید نادیده گرفته شوند، زیرا می توان از طریق سنجش نتایج هر سطح تفسیر مطمئنی از سطوح دیگر این مدل داشته باشیم.

در این الگو ارزشیابی، به صورت پیش رونده به سمت بالا یعنی حرکت از سطح واکنش به سطح نتایج مشکل تر می شود، به علاوه سطوح بالاتر این مدل اطلاعات با ارزش تری را فراهم می کند.

دو سطح اولیه ارزشیابی در درون محیط آموزشی صورت می گیرد و در حالی که دو سطح پایانی در محل کار کارکنان اندازه گیری می شوند.

«هال» در تحقیقی که در شرکت های صنعتی انگلستان انجام داد به این نتیجه رسید که در استفاده از الگوی ارزشیابی آموزشی کرک پاتریک، برنامه های آموزشی بیشتر در سطح واکنش مورد ارزشیابی قرار گرفته اند و کمتر به سطوح بالایی ارزشیابی یعنی تغییر رفتار و نتایج پرداخته شده است.

طرح یک پرسش
"وقتی ایده های فوق العاده به ذهن‌تان خطور کرد، کجا بودید؟" گلب این سوال را طی سال‌ها از هزاران نفر پرسید. اغلب جواب‌ها این‌گونه بودند: هنگام حمام، استراحت در رختخواب، گوش کردن به موسیقی، مسافرت تفریحی، قدم زدن در طبیعت، در ساحل دریا و .

 تحلیل پاسخ ها
کمتر کسی پاسخ داد که بهترین ایده های زندگی در محله کار به ذهنش خطور کرده است. این موضوع نشان می‌دهد کیفیت کارایی مغز ما به کیفیت استراحتی بستگی دارد که به آن می‌دهیم، بهترین ایده ها معمولا بعد از یک استراحت فکری مناسب و طولانی مدت به ذهن می رسند.

 برداشت مدیریتی
 اگر مدیر هستید و با مسئله بزرگی در محل کار مواجه شده اید که حل نمی‌شود و راه حلی برای آن پیدا نمی کنید؛ شاید بهترین راه آن باشد که به یک مسافرت تفریحی بروید و در آنجا یا پس از بازگشت برای حل آن موضوع بکوشید.

 نتیجه‌گیری
موفقیت‌های بزرگ فقط به میزان تلاش و ساعات کار بستگی ندارد، بلکه به کیفیت استراحت ما نیز بستگی دارد.

✏️ نویسنده: مایکل گلب
 منبع: چگونه مانند لئوناردو داوینچی فکر کنیم؟

۱- شرکت ایر بی ان بی (Airbnb): اگر هنگام پرواز با هواپیما، سقوط کنید و شما تنها بازمانده‌ی پرواز باشید که جان به در برده‌اید، چه می‌کنید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: خوشحال بودم که آن روز به تنهایی خلبانی کرده‌ام و مسافری نداشته‌ام!

۲- شرکت دراپ باکس (Dropbox): اگر شما از خواب بیدار شوید و ببینید که ۲۰۰۰ ایمیل نخوانده دارید ولی فقط بتوانید ۳۰۰ تای آن‌ها را جواب بدهید و برای بقیه فرصت نباشد، چگونه تصمیم می‌گیرید که کدام ایمیل‌ها را در اولویت قرار بدهید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: یک فیلتر در ایمیل‌هایم وجود دارد که مهم‌ترین ایمیل‌ها را دسته‌بندی می‌کند و در یک فولدر قرار می‌دهد. بنابراین من فقط به نام فرستنده‌ی ایمیل سریعاً نگاهی می‌اندازم و اگر مهم بود، آن را باز می‌کنم.

۳- شرکت اکسیا (Aksia): اگر شما ماشینی داشته باشید که روزی ۱۰۰ دلار پول تولید کند، الان چه قدر حاضرید پول بپردازید تا آن ماشین پولساز را داشته باشید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: گفتید که من آن ماشین را دارم چرا باید برای آن پول بپردازم؟!

۴- شرکت بنانا ریپابلیک (Banana Republic): ناهار چی خوردید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: "غذا"!

۵- شرکت اسپیریت ایرلاینز (Spirit Airlines): رنگ زرد را برای کسی که نابیناست، توصیف کنید.

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: زرد، یک رنگ درخشان است که یک فرد را سرشار از شادی و خوشی می‌کند.

۶- شرکت بوز (Bose): اگر از شما خواسته شود که یک هواپیمای بویینگ ۷۴۷ را که پر از آب‌نبات‌های ژله‌ای است خالی کنید، چه گونه این کار را انجام می‌دهید؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: با فرض این‌که این آب‌نبات‌های ژله‌ای شُل هستند و نمی‌شود آن‌ها را بی ملاحظه به درون یک کانتینر خالی کرد، من به افرادی که هواپیما را پر از آب‌نبات‌های ژله‌ای کرده‌اند زنگ می‌زدم و از آن‌ها می‌پرسیدم که چه کار کنم؛ آن‌ها که توانسته‌اند این آب‌نبات‌ها را درون هواپیما قرار بدهند، بارگذاری این آب‌نبات‌های ژله‌ای را درون این هواپیمای بزرگ مدیریت کنند، حتماً راهی برای برداشتن این مواد از داخل هواپیما نیز دارند!

۷- شرکت رد باکس (Redbox): چند نفر از مردم، سال گذشته از شهر شیکاگو به خارج از این شهر پرواز کردند؟

نمونه‌ای از یک جواب خلاقانه: صفر نفر! چون مردم که پرواز نمی‌کنند! هواپیما پرواز می‌کند!

این شرکت‌های خلاق، با پرسیدن این سوالات، عمدتاً به دنبال بررسی کردن مهارت‌های تخصصی و عملی شما نیستند؛ بلکه میزان خلاقیت شما را مورد سنجش قرار می‌دهند.

هدف مقاله: همه رهبران و مدیران ااما به  فنون هدایت سازمان در زمان نیاز به استمرار نوآوری آشنا نیستند؛ زیرا همیشه رهبری را در اعمال قدرت و کنترل می بینند.   

رهبر زیرک چه کسی است؟

رهبر زیرک کسی است که سازمان وکسب و کار را راحت تر از آن چه تصور می کنید در مسیر نوآوری قرار می دهد.
مشکل این جاست که همیشه چرخ کسب و کار بر یک روال نمی چرخد؛ چه بسا ورود یک تکنولوژی، محصول و خدمت جدید شما را وادار می کند تا روی به نوآوری بیاورید.

آیا می خواهید در عرصه نوآوری همانند گذشته مدیریت و رهبری کنید؟

فرماندهی و کنترل ابزارهایی به شمار می روند که استفاده طولانی مدت از آن ها رهبری را ناتوان می کند. این  ابزارها به شدت مورد استفاده رهبران و مدیران ارشد اجرایی قرار دارند؛ حتی در زمان نیاز به نوآوری. جایگزین این سبک رهبری چیست؟

قدرت و اعمال کنترل را کنار بگذارید و تصمیم گیری وتخصیص منابع را جایگزین آن ها کنید. دلیل اصلی برای خروج از قدرت زدگی و کنترل مداری این است که نوآوری برای خلق محصول و خدمت جدید با سبک مبتنی بر فرماندهی و کنترل سازگاری ندارد؛ نکته ای که از نگاه بسیاری از رهبران ومدیران پنهان است.

چگونه تنش های موجود در سازمان را برای استمرار نوآوری دفع می کنید؟

روال معیوب

برای دسترسی به استمرار نوآوری رویه های معیوب را باید بشناسید.

عیب اول: تبدیل بوروکراسی سنتی به فرآیندهای سریع
عیب دوم: تبدیل یک شرکت جوان با رهبران جوان به یک شرکت کارآفرین
عیب اول مختص رهبران با تفکر سنتی است و عیب دوم به جوانان خلاقی تعلق دارد که با تاسیس شرکت های استارت آپ و نوآور مسیر تبدیل شدن به یک کارآفرین را اشتباه می روند.

محققان در MIT دو شرکت را که به نوآوری رسیده اند مورد مطالعه قرار دادند. یک شرکت بر عیب اول غلبه کرد و شرکتی دیگر بر عیب دوم.

✏️منبع: Harvard Business Review
به نقل از کانال مدیریت با فراتر از دانایی

@organizationalbehavior

شرکت‌ها از کارکنانشان می‌خواهند تا آنچه می‌دانند را با بقیه به اشتراک بگذارند. در همین راستا تحقیقی انجام شده که نشان می‌دهد این کار به خلاقیت بیشتر و عملکرد بهتر برای افراد، تیم‌های کاری و سازمان‌ها منجر خواهد شد.

اما همچنان که شرکت‌ها تلاش می‌کنند تا اشتراک دانش را رواج دهند (مثلا با جانمایی کارکنان در فضاهای بزرگی که با هم بیشتر در ارتباط باشند)، خیلی از کارکنان آنچه می‌دانند را بروز نمی‌دهند- پدیده‌ای که به احتکار دانش یا اختفای دانش مشهور است.
بررسی‌های ما در تحقیقی سه یافته کلیدی در پی داشت:

▪️اول اینکه چرا افراد دانششان را نشر می‌دهند یا مخفی می‌کنند دلایل مختلفی دارد.
▪️دوم، افراد عمدتا در محیط‌های با استقلال عمل بیشتر و شغل‌هایی که از نظر شناختی دشوار هستند مایلند دانش خود را به اشتراک بگذارند.
▪️سوم، چنانچه این افراد بدانند که همکارانشان به ایشان وابسته هستند، بیشتر دلشان می‌خواهد دانش خود را پنهان کنند.
اکنون بیایید به هرکدام از این موارد نگاهی بیندازیم.

◀️ انگیزه افراد برای اشتراک یا پنهان کردن دانش چیست؟

نتایج به‌دست‌آمده نشان می‌داد که اشتراک دانش هرگاه کارکنان به صورت داوطلبانه این کار را انجام داده باشند خوشایندتر است. در مقابل، زمانی که افراد از بیرون مجبور به این کار شده باشند دلشان می‌خواهد دانششان را پنهان کنند (یا باید حرف گوش‌کن باشم یا قید کارم را بزنم!).

این یعنی اگر به جای اینکه بگذاریم کارکنان ارزش اشتراک دانش را درک کنند، اجبارا وادارشان کنیم دانششان را به اشتراک بگذارند چندان کارکردی ندارد.
به‌عبارتی اگر کارکنان اهمیت اشتراک دانش را که به دستیابی به اهداف واحد یا سازمان منجر می‌شود درک نکنند، تمایلی به اشتراک دانش نخواهند داشت. تازه اگر افراد بفهمند که با این کار یک مزیت رقابتی را هم از دست خواهند داد بیشتر نسبت به افشای اطلاعات بی‌انگیزه می‌شوند.

◀️ چه نوع شغلی به اشتراک‌گذاری یا پنهان کردن دانش منجر می‌شود؟

به خاطر اینکه از نظر شناختی، کار مورد تقاضا می‌تواند بیشتر جذاب و برانگیزاننده باشد و همچنین دشوارتر و چالشی‌تر است، انتظار می‌رود که در این حالت افراد هم از اشتراک اطلاعات لذت می‌برند و هم اینکه نیاز بیشتری به اشتراک پیدا می‌کنند.

به طور مشابهی چون داشتن اختیار عمل بیشتر در شغل یک نفر آن را معنادارتر می‌کند، انتظار داریم که شاهد گرایش به اشتراک بیشتری باشیم.
وقتی شغل افراد با تقاضای شناختی و اختیار عمل آمیخته باشد، افراد می‌توانند دانشی را که مفید باشد بیشتر انتقال بدهند.

◀️ وقتی افراد به شما وابسته می‌شوند چه اتفاقی می‌افتد؟

اگر به دانش همکارتان تکیه کنید تا بتوانید وظایفتان را به خوبی انجام دهید ممکن است خودتان هم مایل باشید دانشتان را با ایشان به اشتراک بگذارید.  ولی تحقیقات نشان داد که وقتی افراد بفهمند بقیه به آنها وابسته هستند، احساس می‌کنند که برای اشتراک دانش تحت‌فشارند و برای همین سعی می‌کنند پنهان‌کاری کنند.

این مساله به‌خاطر این است که مثلا سوالات زیاد همکاران وقت آنها را بیشتر می‌گیرد. در ضمن چون افراد اغلب وظایفشان را اولویت‌بندی می‌کنند وقتی پای اشتراک دانش وسط بیاید خدا خدا می‌کنند اگر چیزی از آنها پرسیده شد بلد نباشند!

✏️منبع: HBR

مدیران درجه یک، کسانی را استخدام می‌کنند که از خودشان بهتر و تواناتر هستند، اما مدیران درجه دو و پائینتر با نگرانی از دست دادن جایگاه خود، افرادی از خود پایینتر را استخدام می کنند و همینطور نفرات رده های پایینتر و . (چون مسلما آنها هم نفرات درجه یک نیستند)

 لذا پس از مدتی با موجی فراگیر از نفرات ضعیف و ناتوان در ساختار سازمان مواجه می شوید که معدود افراد توانمند را نیز فلج می کند .

✍ #استیو_جابز به این پدیده " انفجار ابله ها " می‌گوید.

#گای_کاواساکی

با وجود تمامی پیشرفت هایی که در آزمون های استخدامی صورت گرفته است، برای گزینش کارکنان هنوز بسیاری از شرکت ها از مصاحبه‌های معمولی شغلی استفاده می‌کنند. اکثر سازمانها و مدیران منابع انسانی بیشتر بر این عقیده اند تا زمانی که با یک کاندیدا به صورت فردی ملاقات نکنند، احساس خوبی ندارند. سوال ما این نیست که "آیا باید در فرآیند استخدام خود از مصاحبه های شغلی استفاده کنیم یا نه"، بلکه این است که " در فرآیند استخدام باید از چه نوع مصاحبه شغلی استفاده کرد؟"

بارها ما شنیده ایم مصاحبه کنندگان می گویند که برایشان سخت است برای نتیجه گیری از مصاحبه "تعصبات" شخصی خود را کنار بگذارند و تنها به اطلاعات شغلی مرتبط توجه کنند. زمانی که یک شرکت قصد دارد برای استخدام کارمندان جدید میلیون ها تومان سرمایه گذاری کند، منصفانه است بگوییم که آن ها کسی را می خواهند که دانش، مهارت و توانایی های لازم برای انجام یک شغل را داشته باشد نه کسی که مصاحبه کننده از بازی فوتبال با او در آخر هفته لذت ببرد! اما، چطور یک شرکت می تواند مطمئن شود که مصاحبه کنندگان آن نه تنها از شاخص های مشابهی برای قضاوت در مورد کاندیداها استفاده می کنند، بلکه شاخص هایی که به کار می برند پیش بینی کننده عملکرد شغلی در آینده خواهند بود؟

اولین گام ساختاربخشی به فرآیند مصاحبه است.

یک نقطه شروع عالی می تواند کسب اطمینان از این قضیه باشد که از کاندیداها سوالات مشابهی پرسیده شده و آن ها بدون توجه به فرد مصاحبه کننده براساس شایستگی های مشابهی با هم مقایسه می شوند. تحقیقات صورت گرفته در مورد مصاحبه های شغلی واقعا زیاد بوده ولی یک حقیقت واضح این است که مصاحبه های مدونی که در جهت کسب اطلاعات شغلی انجام می شوند به نسبت مصاحبه های بدون ساختار پیش بینی بهتری از موفقیت شغلی و عملکرد شغلی کارمند فراهم می کنند. در واقع، تحقیقات نشان می دهد که مصاحبه کنندگان از یک مصاحبه شغلی استاندارد به نسبت یک مصاحبه غیر استاندارد 10 برابر اطلاعات بهتری به دست می آورند. نیازی به اشاره به این قضیه نیست که مصاحبه های مدون و استاندارد به نسبت همتایان بدون ساختار خود امکان دفاع پذیری حقوقی را افزایش می دهند.

گام دوم که اهمیتی مشابه با گام اول دارد، اطمینان از پرسیدن سوالاتی است که با شغل مورد نظر ارتباط دارند و از این قضیه که از کاندیدا سوالاتی در مورد تجربه شغلی قبلی آن ها با درنظر گیری شایستگی های مورد نیاز شغلی، پرسیده می شود.

این یک حقیقت قدیمی در استخدام است که بهترین شاخص پیش بینی رفتار کاندیدا در آینده، رفتار او در گذشته است. بنابراین، در محتوای مصاحبه باید توجه کاملی به مشخص سازی این موضوع شود که کاندیدا در گذشته چطور با شرایط مختلف برخورد کرده است، شرایطی که در شغل مورد نظر نیز ممکن است در آینده بروز پیدا کنند. علاوه بر این، شاخص هایی که کاندیدا براساس آن سنجیده می شوند باید از استانداردهای قابل قبول عملکرد شغلی مورد نظر نتیجه گرفته شده باشند.

شاید مسئولین اصلی یک شرکت سوال کنند با وجود این که در حال حاضر مصاحبه شغلی واقعا خوبی دارند چرا باید آن را تغییر دهند؟ جواب ساده است، این تغییر مزایای زیادی به همراه می آورد و شما بیشتر می توانید کاندیداهای با کیفیت را براساس اطلاعات مرتبط شغلی شناسایی و انتخاب کنید. در زمان تصمیم گیری برای استخدام فقط کافی است از خود بپرسید، آیا برای تصمیم خود اطلاعات بیشتر یا کمتر را ترجیح می دهم؟ به یاد داشته باشید یک کارمند جدید می تواند تا مدت بسیار زیادی در شرکت شما بماند.

بنابراین اگر به دنبال جستجوی کاندیدا "کامل" هستید از چند نکته زیر می توانید در فرآیند مصاحبه شغلی خود استفاده کنید:

• لیستی از شایستگی ها و اامات شغلی تشکیل دهید. مواردی که نمی توانید نادیده بگیرید و مواردی که امکان کوتاه آمدن در آنها وجود دارد را مشخص کنید.

• در پنل ارزیابی گروهی و سازمانی سایت تست و تایپ شایستگیهای شغلی بالا را اضافه نمایید و آزمون های رفتاری و شخصیتی لازم را از افراد بگیرید. سامانه پس از اینکه افراد آزمون ها را انجام دادند تطابق افراد را با آن شایستگیها نشان خواهد داد. 

• از هر کاندیدا در قالب یک مصاحبه رفتاری سوالات استانداردی در خصوص شایستگی های لازم برای یک عملکرد شغلی موفق بپرسید.

• کاندیداها را با تصور خود از یک کارمند ایده آل مقایسه کنید. شایستگی های لازم و ضروری را فراموش نکنید چون در آینده پشیمان خواهید شد. استخدام کارمند بد مانند خرید یک خانه بد است، زندگی با آن آسان نبوده و به سختی می توانید از آن خلاصی یابید.

احتمالا شما هم مانند بسیاری از مدیران از این که یکی از کارکنان ارزشمند خود را از دست بدهید بیزارید، و زمانی که یکی از کارکنان کلیدی شما، تصمیم به ترک شرکت می‌گیرد از خود می پرسید:" آیا من می‌توانستم کاری کنم که جلوی رفتن این فرد از شرکت را بگیرم؟

اما یکی از واقعیت‌های حفظ کارکنان مبتنی بر بازار خرد محور این است که شما هرگز نمی‌توانید همه کارکنانتان را حفظ کنید، به ویژه مستعدترین آن‌ها که بالاترین میزان جابجایی را دارند.
کارکنان سازمان شما را ترک می‌کنند بر اثر نیتی، پیدا کردن موقعیت شغلی بهتر،ربوده شدن توسط رقبا، بازنشستگی و حتی مرگ! اما فارغ از آنکه این جدایی به چه شکلی است، بیشترین امیدی که می‌توانید داشته باشید این است که بر اینکه چه کسی و در چه زمانی شرکت را ترک می‌کند قدری نفوذ داشته باشید، بدین منظور باید سازوکاری را فراهم کنید که با آگاهی از دلایل ترک خدمت کارکنان نرخ ترک‌خدمت‌هایی که برای سازمان زیان‌آور است را به حداقل برسانید.

وقتی کارکنان تصمیم قطعی به ترک سازمان ما گرفته اند و همه تلاش ما برای منصرف کردن آن ها بی نتیجه مانده است، مصاحبه خروج از خدمت می تواند ابزاری دیر هنگام اما مفید برای کسب اطلاع، هوشیار کردن مدیران و پیشگیری از وقوع تصمیمات مشابه باشد.

هدف از این مصاحبه این است که به یک بازخور در مورد شرکت، عملکردش، دلایل اصلی ترک کار و عملکرد مدیران، از افرادی که هم اکنون دلایل کمتری برای طفره رفتن و پنهان کردن عقایدشان دارند برسیم.

یک مصاحبه خروج می‌بایست دنبال پاسخ پرسش‌هایی از این دست باشد:

*چه چیزی در ابتدای کار شما را به سمت این شرکت جلب کرد؟
*با چه انتظاراتی به شرکت ما وارد شدید که در طی همکاری پاسخ داده نشد؟
*اصلی‌ترین دلیلی که باعث شده تصمیم به ترک سازمان بگیرید چیست؟
*اگر چه چیزی در شرکت اصلاح می‌شد، می‌ماندید؟
*اگر جای مدیر ارشد سازمان بودید، سه تغییر اصلی که در سازمان ایجاد می‌کردید چه بود؟
*از چه زمانی تصمیم به ترک سازمان گرفتید؟
*تیم مدیریتی سازمان و مدیر مستقیم خود را چگونه ارزیابی می‌کنید؟(می‌توانید از 1 تا 5 امتیاز دهید)
*آیا ممکن است در آینده به شغلی دیگر در اینجا فکر کنید؟
*مزایای شغل جدید(یا سازمان جدیدی) که انتخاب کردید نسبت به وضعیت فعلی چیست؟
*چگونه می‌توانیم اینجا را مکان بهتری برای کار کردن بسازیم؟

بهتر است، مصاحبه نیمه ساختار یافته طراحی شود و بر اساس پاسخ سوالات مصاحبه شونده، سوالات پیگیرانه را طراحی کنیم.
زمانی که پاسخ این پرسش ها از تعداد زیادی از مصاحبه‌های خروج جمع آوری شود می‌تواند به شما برای شناسایی علل اصلی ترک شغل و طراحی یک استراتژی منسجم برای حفظ کارکنان کمک کند. از این دیدگاه اطلاعات جمع آوری شده از مصاحبه‌های خروجی یکی از عوامل مهم در بهبود مداوم محل کار است.

مصاحبه خروج معمولا توسط مدیر و یا مشاوران منابع انسانی سازمان انجام می‌شود، برای انجام آن حتما فضای راحت و دوستانه و زمان کافی(حداقل یک ساعت) در نظر بگیرید. همچنین این مصاحبه را بعد از تسویه حساب مالی کارکنان و قطع کامل رابطه فی مابین انجام دهید که هم اطلاعات درست تری تولید کند و هم اعتبار بیشتری داشته باشد.

دکتر ابوالعلایی در کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند، جملات کارکنان را که از مصاحبه های خروج از خدمت در کشورمان حاصل شده منعد که تصویر خوبی از عوامل موثر بر ترک خدمت کارکنان ایرانی را مشخص می نماید، بعضی از این جملات در ادامه آمده است:

* این اواخر در زندگی و کار به یکنواختی رسیده بودم و همه چیز برایم روتین بود.

* احساس می کردم از تمام ظرفیت و پتانسیل من استفاده نمی شود.

* تمایل داشتم در محیط کم استرس تری کار کنم.

* احساس می کردم در حال درجا زدن هستم.

* ساعت کاری زیاد و نوع کار کارمندی اجازه نمی دهد که به برنامه شخصی خودم برسم.

* من شرکت را دوست داشتم اما زندگی خرج دارد.

* مشخص ترین دلیل خروجم درآمد است و بعد فشار کاری

* مدیر به آدم ها به چشم ابزار نگاه می کند.

* احساسم این بود که بیش از انتظار سازمان کار می کردم اما دیده نمی شدم.

* کیفیت کار و تلاش ما در پاداش دیده نمی شود.

* یک سری پست ها قفل شده و فقط در اختیار افراد خاص است.

* انتظار داشتم پیشنهادهای فنی که می دادم مورد پذیرش و اجرا قرار گیرد؛ اما دلایل قانع کننده ای نمی شنیدم و ایده هایم در نطفه خفه میشد.

* این اواخر احساس تنهایی می کردم، انتظار درک و حمایت و ارتقا داشتم. نیاز به دلخوشی و تشویق داشتم که تامین نشد.

سخن آخر این که در بازار رقابتی امروز، به هر حال روزی کارکنان ما را ترک خواهند کرد و مصاحبه خروج می تواند اطلاعات ارزشمندی را به منظور حفظ کارکنان کلیدی در اختیار ما قرار دهد اگر شرکت شما این کار را انجام نمی‌دهد یا آن را به صورت جدی و نظام‌مند انجام نمی‌دهد بر ایجاد تغییر در این رویه پافشاری کنید.

منابع: کتاب استخدام و حفظ بهترین کارکنان/ علی شیرازی

کتاب کارکنان چرا می آیند، چرا می مانند، چرا می روند/ دکتر بهزاد ابوالعلایی

تجربیات شخصی نویسنده در حرفه مشاوره مدیریت منابع انسانی

مخزن استعدادها ، یک بانک اطلاعاتی از نامزدهای احتمالی مشاغلی است که توانایی پاسخگویی به نیازهای فوری و طولانی مدت یک سازمان را دارند. برای ساختن مخزن استعداد، مدیران منابع انسانی باید اهداف شرکت را  به درستی و شفافیت بدانند و اگاه باشند که برای هر یک از اهداف سازمان، نیاز استخدامی  ز طی چند سال آینده چگونه است. آنها باید بدانند که آیا تلاش های آموزشی و مربیگری فعلی  به اندازه کافی قوی هستند که بتوانند جایگاههای خالی داخل سازمان را در آینده پر کنند ؟ بانک اطلاعات مخزن استعداد باید شامل اطلاعات مربوط به مهارت های فرد و نقش هایی که می تواند آنها را پر کند باشد. مخازن داخلی استعدادیابی سازمانی شامل کارکنانی هستند که توانایی یادگیری مهارتهای جدید یا پیشرفت با آموزش و مربیگری را دارند. رزومه ها و سایر اطلاعات مربوط به متقاضیان قبلی که سزاوار نگاه دوم هستند نیز ممکن است بخشی از مجموعه استعدادها باشد. باید اقدامات لازم صورت گیرد تا نامزدهای بالقوه که ارتباط اولیه با کارفرما داشته اند نیز در نظر گرفته شوند. 

نسل جدید (Millennials) (دهه شصت و هفتادی‌های ایران)  به نام‌های دیگری مانند نسل انفجار فرزند، نسل بومی دیجیتال و نسل بعد هم نامیده می‌شوند. آنها پس از نسلی متولد شدند که دوران سخت نظامی، انقلابی و مالی جهان را تجربه کردند و به سخت‌کوشی، صرفه‌جویی و تعهد کاری بلندمدت به یک سازمان معروف بودند. اما نسل جدید، جاه‌طلب، باهوش، نخبه و شیفته فناوری است. آنها برخلاف نسل‌های پیشین خود، به مکاتب فکری دیگری وابسته‌اند. ذهنیت آنها منحصربه‌فرد، ابزار کارشان سریع و مهارت‌هایشان پیشرفته است. عملا آنها یک نژاد متفاوت هستند. آنها فارغ از صنعتی که در آن فعالیت می‌کنند، ایده‌ها و نگرش‌های بدیعی به کار می‌گیرند. آنها اغلب به بی‌صبری و جاه‌طلبی بیش از حد برای کسب پول متهم می‌شوند. آنها همچنین به بی‌تفاوتی و گاهی گستاخی نسبت به بزرگ‌ترهای خود در محل کار متهم می‌شوند.

نسل جدید، بیش از تاکید بر وسیله، بر هدف متمرکز است. آنها به نتایج نگاه می‌کنند نه اقدامات. روش موفقیت شما برای آنها چندان مهم نیست. آنها باید به هر بهایی موفق شوند. چنین نگرشی برای نسل‌های پیشین قابل‌قبول نیست و نتیجه آن، گاهی تضاد و اختلاف ارزشی و اخلاقی است. با توجه به این تفاوت‌ها، رهبران و مدیران ارشد سازمان‌ها باید راه‌هایی موثر برای مدیریت پیدا کنند. آنها باید متوجه باشند که به زودی، نسبت کارکنان نسل جدید از بقیه کارکنان بیشتر می‌شود. در مواقع بسیاری، نسل‌های پیشین نسبت به توانمندی‌ها، قابلیت‌ها و انطباق‌پذیری نسل جدید، احساس خطر خواهند کرد. البته این موضوع چندان جدید نیست و همواره تفاوت‌هایی بین نسل‌ها وجود داشته است. در هر صورت، شکاف بین‌نسلی کنونی با توجه به پیشرفت سریع فناوری‌ها و تغییر در فضای کار، بیش از همیشه است. برخی از تفاوت‌ها و شکاف‌ها نیز ناشی از غرور و سیستم‌های ارزشی متفاوت است. در هر صورت، با توجه به جدی بودن مساله، رهبران و مدیران عامل باید فهرستی از چالش‌های رایج فراهم کرده و راهکاری برای کاهش شکاف نسلی پیدا کنند.

بدانید که تجدید و ارتقای مهارت‌های نیروهای فعلی، بسیار کارآمدتر از جذب نیروی جدید است. طبق تحقیقات، هزینه تجدید مهارت‌ها بسیار کمتر است.

برای کسانی که تازه فارغ‌التحصیل شده‌اند، آمادگی داشتن برای کار، یک مشکل اساسی اما قابل‌حل است. آنها باید ذهنیت خود را تغییر دهند و از روش‌ها و منابع بی‌پایان تکنولوژی برای یافتن مسیر حرفه‌ای و موفقیت استفاده کنند و کارفرمایان هم می‌توانند شرایط را برای آنها فراهم کنند تا هم نیروی کار، قدرتمندتر شود و هم سودآوری بیشتر.
 

تمرکز اصلی این استاندارد بر یادگیری (Learning) است به جای آموزش (Training)

استاندارد ایزو 29990 یک استاندارد با ماهیت صدور گواهینامه می باشد سازمان هایی که حوزه فعالیت آنها آموزش های غیررسمی است می توانند این استاندارد را دریافت کنند. همچنین واحدهای آموزش شرکت ها، کارخانه ها و همه انواع سازمان ها حتی مراکز آموزشی هم می توانند این استاندارد را اجراء و مستقر نموده و پس از طی مراحل و روند ممیزی، گواهینامه انطباق با این استاندارد را اخذ نمایند.
 در بند چهار استاندارد ” مدیریت تأمین خدمات یادگیری ” ، در خصوص مباحث مدیریتی و سیستمی مانند بازنگری مدیریت، ممیزی داخلی، ریسک، مباحث مالی و . . . بحث می شود. این استاندارد همخوانی مطلوبی با استاندارد ایزو ۹۰۰۱:۲۰۰۸ دارد و سازمان هایی که در حوزه آموزش فعال هستند می توانند این استاندارد را اجرا کرده و گواهینامه استقرار و پیاده سازی این استاندارد بین المللی را دریافت نمایند.

هدف این استاندارد چیست ؟

هدف این استاندارد، ارائه یک مدل عمومی برای کیفیت کارکرد و عملکرد حرفه‌ای ارائه دهندگان خدمات یادگیری و مشتریان آن‌ها در طراحی، توسعه و اجرای تحصیلات و آموزش‌های غیررسمی می‌باشد.

مزایای به‌کارگیری استاندارد ایزو ۲۹۹۹۰ – ایزو آموزش

• بهبود سیستم در کیفیت خدمات آموزشی ارائه ‌شده

• شفافیت در خدمات معطوف به یادگیری

• افزایش توان رقابتی خدمات ارائه‌شده

• تحلیل شفاف برنامه‌های آموزشی

• توسعه ی یک آموزش فراگیر محور اثربخش

• تمرکز بر نیازهای فراگیران

• نتایج قابل اندازه‌گیری در ارزشیابی خدمات آموزشی

• پایش مستمر و کنترل فرآیند یادگیری

• رسمیت بین المللی وتوسعه فعالیت‌های آموزش در اثر اجرای استاندارد ایزو ۲۹۹۹۰

تفاوت با سایر استاندارد ها :

1. تمرکز اصلی استاندارد ایزو 29990 بر یادگیری است به جای آموزش بر خلاف استاندارد ایزو 10015 که صرفا برای واحد آموزش سازمان‌ها در نظر گرفته شده و استاندارد Iwa2 که صرفا برای سازمان‌هایی است که فعالیت اصلی‌شان آموزش است، قابل کاربرد است، این استاندارد هم در سازمان های آموزشی و هم برای واحدهای آموزش سازمان ها، قابل پیاده‌سازی است.

2. استاندارد ایزو 29990، صرفا به فرایندهای آموزش سازمان ها نمی‌پردازد و علاوه بر توجه به فرآیند آموزش، به فرایند منابع انسانی، مدیریت مالی، مدیریت ریسک و …. نیز توجه دارد.

3. استاندارد ایزو 10015 جهت مدیریت فرایندهای آموزش برای فراگیران سازمان استفاده می‌شود و تمامی این فرایندها شامل نیازسنجی، طراحی، اجرا، ارزیابی و پایش در آن متصور شده است، در حالی که در استاندارد ایزو 29990 مبنایی برای تامین کنندگان آموزش و یادگیری می باشد و اساسا بیشتر مورد استفاده سازمان هایی می باشد که خدمات آموزشی را به صورت بلوغ یافته ارائه می‌کنند.

4. در استاندارد ایزو 29990، پانزده فرایند وجود دارد که باز هم 5 فرایند اصلی همان فرایندهای اشاره شده در استاندارد ایزو 10015 است، محتوایی این دو استاندارد حاکی از صحه گذاری و کامل بودن استاندارد ایزو 10015 است. مشکل اغلب واحدهای آموزش این است که درک مناسبی از این استاندارد نداشته و به درستی آن را در واحد خود پیاده سازی نکرده‌اند، مدیریت ریسک و مالی در استاندارد ایزو 29990 به عنوان دو فرایند فرعی مطرح شده است که در استاندارد ایزو 10015 مطرح نشده و یا وجود ندارد، آسیب‌هایی که در اغلب واحدهای آموزش سازمان ها مشاهده شده بیشتر به دلیل عدم دقت در اجرای اامات استاندارد است.

ویژگی‌های برجسته 29990 و انطباق با نرم افزار :

•  تمرکز بر صلاحیت ارائه دهندگان خدمات یادگیری ( مدرسین و سایر کارکنان سازمان ارائه دهنده خدمت یادگیری) از طریق امتیازدهی به مراکز آموزشی و مدرسین در نرم افزار جهت مقایسه و ارزیابی

• تمرکز بر فراگیران طی فرآیند یادگیری به منظور پایش میزان فراگیری آن‌ها با قابلیت فرآیند ارزشیابی و اثربخشی با پیش آزمون و پس آزمون در سطح یادگیری

• تمرکز بر خروجی فرآیند‌های یادگیری به منظور پایش کیفیت و اثربخشی آن‌ها با امکان فرآیند ارزشیابی و اثربخشی در سطح رفتار

• تاکید بر استفاده از کلیه گزینه‌های در دسترس برای ارائه خدمات یادگیری مانند استفاده از کتابخانه مجازی، ارسال پیامهای آموزشی از طریق خبرنامه ها، استفاده از نرم افزار یادگیری الکترونیکی، فروم و اپلیکیشن موبایل

• در نظر گرفتن نیازمندی‌ها و انتظارات کلیه طرف‌های ذینفع در ارائه خدمات آموزشی از طراحی تا اجرای آن

• مدیریت مالی مناسب

• شناسایی، ارزیابی و مدیریت ریسک

آموزش ضمن خدمت که به ( OJT ( on the job training مشهور است ، آموزش توانایی و دانش لازم به کارکنان در جهت انجام کاری مشخص در محیط کار را آموزش حین خدمت میگویند.

آموزش ضمن خدمت از وسایل معمولی که در محیط کار موجود است مانند ماشینها ، مدارک ، دانش و توانایی فرد استفاده میکند تا کارکنان به طور موثرتر وظیفه سازمانی خود را انجام دهند

آموزش ضمن خدمت میتواند به وسیله تجربه کاری به دست آمده در محیط کار رخ دهد یا با انجام عملی وظیفه سازمانی فرد وقوع یابد و یا میتواند با استفاده از کلاس های آموزشی محیط کار فراهم گردد.

چه کسی آموزش حین خدمت را فراهم میکند؟

• همکار میتواند آموزش حین خدمت را فراهم کند. صلاحیت شخص همکار وقتی نمایان میشود که بتواند کاری را که آموزش میدهد را خود انجام دهد.

• توانایی های درون فردی ، اامات شرکت ، ت های شرکت و . . . جز مواردی هستند که میتواند از طریق کارکنان منابع انسانی ، مدیران و همکاران آموزش داده شود.

• برخی اوقات برای آموزش کاری تخصصی با استفاده از آموزش دهنده از خارج از شرکت میتوان آموزش حین خدمت را فراهم کرد.

• شرکت میتواند گروهی از پرسنل را آموزش دهد و آن گروه بقیه کارکنان آموزش دهند.

• آموزش از طریق مدیران ، به صورت آموزش مدیران در جهت آموزش کارکنان سازمان صورت گیرد.

اهمیت آموزش ضمن خدمت در سازمانها

در شرکت هایی که  ساختار اداری بزرگی دارند و بسیاری از افراد نیز ممکن است در شغلی غیرمرتبط با رشته تحصیلی‌شان مشغول به کار باشندو نداشتن اطلاعات کافی و دانش و مهارت های کم کارکنان این موارد و موضوعات بسیار دیگری اهمیت فراوان آموزش ضمن خدمت را نشان می‌دهد.

در این راستا آموزش نیروی انسانی و ارزیابی آثار آن بر افزایش عملکرد آنان، بسیار حایز اهمیت است. آموزش صحیح نیروی انسانی، ضمن اینکه باعث ارتقاء عملکرد کارکنان و سازمان می‌گردد و زمینه‌های برخورد مناسبتر کارکنان با مراجعان را نیز فراهم می‌نماید.

منبع : The Balance careers

KPI روشی برای سنجش میزان خوب بودن عملکرد افراد و یا در سطح کلان‌تر میزان خوب بودن عملکرد سازمان و یا یک واحد سازمانی است. KPI مخفف کلمه Key Performance Indicator و به معنای شاخص کلیدی عملکرد می‌باشد.

شاخص KPI برای تمامی صنایع ، سازمان‌ها و حتی کارهای شخصی می‌تواند استفاده شود. این شاخص باید در دوره‌های زمانی مشخص ارزیابی شود و با معیارهای عملکرد در زمان گذشته مورد مقایسه قرار بگیرد .

شاخص کلیدی عملکرد خوب ، چه اطلاعاتی را در اختیار شما قرار میدهد؟

• شواهد عینی از مسیر پیشرفت در جهت دستیابی به یک نتیجه مطلوب را فراهم میاورد.

• اقداماتی که باید انجام شوند تا به تصمیم گیری بهتر کمک کنند را شناسایی میکند.

• مقدار تغییر عملکرد را در طول زمان نمایش میدهد.

• میزان کارایی ، اثربخشی ، کیفیت ، مدت زمان ، رفتار ، کارایی پروژه ، کارایی فردی و بهره برداری از منابع را نمایش میدهد.

• بین شاخص های پیشرو و عقب مانده متعادل است.

Kpi انواع مختلفی دارد :

ورودی ها : اطلاعاتی از مقدار، نوع و کیفیت منابع مصرف شده میدهد.

فرآیند : بر روی کارایی ، کیفیت فرآیند هایی که در تولید خروجی استفاده میشوند تمرکز دارد.

خروجی ها : مقدار کاری که انجام شده و چیزی که تولید شده را نمایش میدهد.

عواقب یا نتایج : بر روی دستاوردها یا تاثیرات آنها تمرکز دارد.

پروژه : پاسخگو وضعیت تحویل پروژه و پیشرفت نقاط قوت پروژه است.

مثال:

فرض کنید کار ما درست کردن قهوه است ورودی ما شامل خود قهوه (تامین کنندگان ، کیفیت و . . .) آب و مدت زمانی که گذاشته شده است میباشد.

فرآیند ما میتواند روش ساخت قهوه یا بهره وری تجهیزات باشد ، خروجی ما خود قهوه ساخته شده باشد که میتواند طمع ، مقدار دمای قهوه و . . . باشد ، عواقب و نتیجه رضایت مشتری یا مقدار فروش باشد و اقدامات پروژه بر روی  نتایج ارائه شده از هر پروژه یا طرح های بهبودی عمده، مانند یک کمپین بازاریابی جدید تمرکز می کنند.

هر سازمانی به هر دو اقدامات عملی و استراتژیک نیاز دارد:

اقدامات استراتژیک : مقدار پیشرفت در جهت دستیابی به اهداف استراتژیک را ارائه میدهد و بر نتایج مورد نظر عواقب میانی یا نهایی توجه دارد . هنگام استفاده از کارت امتیازی متوازن این اقدامات استراتژیک استفاده میشود تا فرآیندهای سازمان سنجیده شوند. این اهداف استراتژیک در هر یک از چهار دیدگاه متوالی کارت امتیازی متوازن ارائه شده است :

1ـ کارت امتیازی مالی

2ـ کارت امتیازی مشتری

3ـ کارت امتیازی فرایندهای‌داخلی

4ـ کارت امتیازی دانش، رشد و یادگیری

اقدامات عملیاتی : متمرکز بر روی عملیات و تاکتیک ها در جهت گرفتن تصمیمی بهتر برای تولید محصول ، تحویل خدمات و . . .

اقدامات پروژه : که بر روی فرآیند پروژه و اثربخشی تمرکز دارد.

اقدامات ریسک: بر عوامل خطرناکی که می تواند موفقیت را تهدید کند توجه دارد.

اقدامات کارکنان : بر روی رفتار سازمانی ، مهارتها و کارایی کارکنان برای اجرای استراتژی تمرکز دارند.

تمامی این اقدامات نشان میدهد که چگونه استراتژی به صورت موثر اجرا میشود.

منبع : kpi.org

منتورینگ یا استاد – شاگردی به فرآیندی اطلاق می‌شود که در آن فردی کم‌تجربه‌تر در کنار فردی باتجربه‌تر (منتور) قرار می‌گیرد تا مهارت‌های خود را در یک زمینه ی خاص افزایش دهد.

کوچینگ یا مربیگری در سازمان‌ها به فرآیندی تعاملی اطلاق می‌شود که در آن کوچ یا مربی با مدیر یا کارمند همراه می‌شود تا بر روی بهبود عملکرد مدیر یا کارمند و دستیابی به اهداف او کار کنند.

قابل درک است که فرض کنیم کوچینگ و منتورینگ یکی هستند اما اینگونه نیست هر دو در نهایت منجر به بهبود عملکرد افراد می‌شوند منتهی این کار را به شیوه‌های مختلفی انجام می‌دهند و هر کدام بر جنبه ی خاصی تمرکز می‌نمایند. در این مقاله به بیان تفاوت این دو میپردازیم:

• تفاوت اول

منتورینگ نیاز به دانش و تجربه دارد.

کوچینگ نیاز به دانش خاصی ندارد.

• تفاوت دوم

منتورینگ یک رابطه بلند مدت است.

کوچینگ یک رابطه کوتاه مدت است.

• تفاوت سوم

منتورینگ عملکرد توسعه ای است.

کوچینگ عملکرد اجرایی است.

• تفاوت چهارم

منتورینگ نیاز به طراحی دارد.

کوچینگ نیاز به طراحی ندارد.

چه موقع از کوچینگ استفاده میشود؟

هنگامی که یک شرکت در حال تلاش برای توسعه کارکنان خود در زمینه های خاص است.

هنگامی که یک شرکت کارکنان با استعدادی دارد که در آن حد مورد انتظار نیستند.

هنگامی که سیستم جدیدی وارد شرکت میشود.

هنگامی که یک گروه کوچک از کارمندان یک شرکت نیازمند به بالا بردن شایستگی خود در زمینه خاص دارند.

چه موقع از منتورینگ استفاده میشود؟

هنگامی که یک شرکت به دنبال توسعه رهبران و استعدادهای خود به عنوان بخشی از برنامه ریزی جانشینی است.

هنگامی که یک شرکت در تلاش برای توسعه کارکنان متنوع خود برای حذف موانع موفقیت است.

هنگامی که یک شرکت به دنبال توسعه کاملتر کارکنان خود برای به دست آوردن صلاحیت یا مهارت های خاص است.

هنگامی که یک شرکت تلاش می کند تا تخصص و تجربه داخلی خود را در کارکنان تازه وارد و نسل های آینده به وجود آورد.

منبع : management-mentors

آموزش به تنهایی باعث می شود افراد در کار خود و چیزی که از آن ها خواسته می شود مهارت کسب کنند، اما آموزشی که بدون یادگیری باشد به آن ها تفکر کردن را یاد نمی دهد. این ممکن است خلاقیت فرد را محدود و توانایی بهتر کردن مراحل و فرآیند ها را از او بگیرد.

اما هنگامی که یک فرد از طریق آموزش و سپس یادگیری می آموزد که چگونه کارها انجام می شوند، نه تنها دانش و مهارت کسب می کند، بلکه راه های جدید با استفاده از خلاقیت شخصی و درک خود برای انجام کارها پیدا می کند.

به عبارت دیگر هدف آموزش تسهیل و ایجاد بهبود در فرایند یادگیری است و آموزش وسیله و ابزاری جهت تحقق این هدف می باشد.

آموزش مستم فعالیت متقابل حداقل دو نفر (مدرس و فراگیر) است، در حالی که یادگیری همیشه معطوف به یادگیرنده است.

یادگیری یک فرایند درونی یادگیرنده است و آموزش نسبت به یادگیری جنبه بیرونی دارد.

مفهوم تکنولوژی

در واژه‌شناسی (ترمینولوژی) آموزش و پرورش در تعریف عبارت تکنولوژی/Technology آمده است: ترکیبی از دانش، تجهیزات، روش‌ها، فنون و مهارت‌های ویژه نیروی انسانی که برای تبدیل منابع و ورودی‌ها به خروجی‌ها، استفاده می‎شود یا مطالعه فنون و ابزار و ماشین آلات و مواد اولیه، تجهیزات و روش های علمی که در حیطه خاصی به کار برده می‌شود.

فناوری، ترکیبی از دو واژه یونانی «تکنو» به معنای مهارت و «لوگوس» به معنای ساختن، گفت‌و‌گو و کلمه، شگرد، ترفند، بهره‌گیری از یافته‌های علمی برای بهبود عملکرد در زمینه‌های صنعتی، کشاورزی، آموزشی، اقتصادی، و مانند آن‌ها، روش‌ها و فنونی که به این منظور به کار برده می‌شوند.

مفهوم تکنولوژی آموزشی

تکنولوژی آموزشی، درعمل با طراحی و ارزشیابی برنامه های درسی، تجارب آموزشی، اجرا و اصلاح مجدد آنها بستگی دارد، به بیانی دیگر: تکنولوژی آموزشی یک روش اصولی و منطقی برای حل مشکلات آموزشی و برنامه ریزی درسی است که با نوعی تفکر سیستماتیک ( منظم و علمی) همراه است.

از تحلیل تعریف فوق چنین نتیجه می گیریم که تکنولوژی آموزشی:

–روشی سیستماتیک است؛ یعنی مؤلفه های فرایند آموزشی، با تدبیر خاصی ، در کنار هم قرار می گیرند. و براساس یک رابطه منطقی وعمل متقابل، برای رسیدن به یک هدف معین و به صورت یک واحد، عمل می کنند.

– هدف این روش (تکنولوژی آموزشی) رسیدن به آموزش مؤثرتر، یعنی افزایش کیفیت و کمیت یادگیری است.

– قلمرو تکنولوژی آموزشی، طراحی، اجرا و ارزشیابی کل فرایند تدریس و یادگیری است.

– در این روش ، از یافته های روان شناسی- بخصوص روانشناسی یادگیری و علوم ارتباطات- به طور عملی استفاده می شود.

– منابع لازم، براساس هدفهای آموزشی و محتوای درسی انتخاب می شود که ممکن است شامل انسان یا اشیاء و ابزارها یا هر دو باشد.

ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد

ارزیابی عملکرد کارکنان فرآیند ارزشمندی است که با اجرای آن کارکنان میتوانند بازخورد مناسبی را در جهت بهبود عملکرد و تصحیح رفتار شغلی خود در سازمان دریافت نمایند و ضمن تصحیح اشتباهات و رفع نارساییها تخصص خود را تکامل بخشند. از سوی دیگر مدیریت عملکرد نیز با یاری جستن از ارزیابی عملکرد درصدد است، بین اهداف سازمان از طریق بازخورد از عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات به سازمان با ایجاد یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی، سازمان را رهبری و هدایت کند.

• ضرورت و اهمیت ارزیابی عملکرد

مدیران کلاسیک ارزیابی عملکرد را فقط به منظور کنترل کارکنان انجام میدادند، در حالی که امروز جنبه راهنمایی و ارشادی این عمل با هدف مشارکت گروهی به منظور افزایش کارآیی و اثر بخشی سازمان اهمیت بیشتری یافته است. هدف اصلی از ارزیابی عملکرد این است که مطالعات ضروری درباره نیروهای شاغل در سازمان جمع آوری و در دسترس مدیران قرار گیرد تا آنها بتوانند تصمیمات لازم را در جهت بالا بردن کمیت و کیفیت کارکنان اتخاذ نمایند.

• مفهوم مدیریت عملکرد

مدیریت عملکرد رویکردی است که با دادن آموزشهای لازم به نیروی کار و همچنین برقراری یک نظام منصفانه در ارزیابی عملکرد کارکنان و نیز برقراری نظامهای حقوق و مزایا و پاداشهای مبتنی بر عملکرد سعی در ایجاد همدلی بین کارکنان و سرپرستان دارد تا از این طریق اهداف کارکنان را با اهداف سازمان همسو نموده و بر بهره وری نیروی انسانی بیفزاید. اهمیت موضوع مدیریت عملکرد کارکنان و نقش آن در موفقیت استراتژیک سازمانها به اندازه ای است که بسیاری از شرکتها و سازمانهای موفق، قابلیت و مهارتی به نام ”مدیریت عملکرد کارکنان را در فهرست قابلیتهای مدیریتی خود گنجانده اند و از همه مدیران و سرپرستان خود انتظار دارند که عملکرد کارکنان را با شایستگی و اثر بخشی مطلوب مدیریت کنند.

• ارزیابی عملکرد تا مدیریت عملکرد

دهه 1980 دهه تغییر و حرکت ارزیابی عملکرد به سوی مدیریت عملکرد است. ارزیابی عملکرد به عنوان ابزار مدیریت عملکرد میتواند مبنای استواری برای تصمیم گیری در مورد مسائل پرسنلی، مانند ترفیع، انتقال، تنزل، اخراج، افزایش یا کاهش حقوق و غیره باشد تا مدیریت عملکرد بتواند عملکرد افراد را در ارتباط یا عوامل موثر سازمانی ارزیابی کند. بدون شک ارزیابی عملکرد در کنار استخدام، دو فرآیند اصلی مدیریت منابع انسانی محسوب میشوند که بیشترین سهم و نقش را در تقویت و تحکیم، تعمیق و یا تغییر فرهنگ سازمانی دارند، چرا که معیارها و مالکهای ارزیابی، نشان دهنده و منعکس کننده ارزشها، اولویتها، استراتژیها و چالش سازمانها هستند و به کارکنان نشان میدهند که هنجارها و استانداردهای سازمان چیست و سازمان از کارکنان چه انتظارات و توقعاتی دارد. حداقل چهار دلیل اساسی برای جایگزینی مدیریت عملکرد به جای سیستمهای ارزیابی عملکرد وجود دارد:

• وجود رقابت شدید، جهانی شدن بازارهای کالا و خدمات، افزایش مقررات زدایی و خصوصی سازی و ضرورت رشد و توسعه کشورها.

• اعتقاد کارکنان به این که تحقق اهداف و رسالت سازمان در گرو به هم پیوستگی اهداف فرد و سازمان است.

• افزایش و بالا رفتن انتظار افراد در استفاده از پاداشهای عملکرد بالا.

• تاکید عمده بر مدیریت کیفیت جامع در سازمانها به خاطر فراگیر شدن کنترل و ارتقای کیفیت.

 نتیجه گیری

ارزیابی عملکرد کارکنان به عنوان ابزار شناخت و کنترل، یکی از مباحث ویژه مدیریت منابع انسانی است. مدیریت عملکرد با یاری جستن از ارزیابی عملکرد در صدد است بین اهداف فرد و اهداف سازمان از طریق ایجاد بازخورد در ارتباط با نتایج عملکرد فرد و جمع آوری اطلاعات لازم به سازمان، جهت توسعه و بهبود افراد از هرگونه تضاد و برخورد بپرهیزد. ارزیابی عملکرد به دنبال تخصیص پاداش و تشخیص شایستگی ها و کمبودهای مهارتی بوده، در حالیکه مدیریت عملکرد علاوه بر قبول و توجه به نقش ارزیابی عملکرد، اهداف سازمان را به درستی برای افراد تبیین کرده و عملکرد آنها را در جهت تحقق اهداف از طریق یکپارچگی و اثر بخش کردن استراتژی سازمان راهبری و هدایت میکند، تا از این طریق بتواند موجب هماهنگی مستمر افراد با محیط سازمان و تقویت توان جامعه پذیری کارکنان در محیط خاص سازمان توام با انعطاف پذیری لازم شود. هر چه مدیریت عملکرد در نیل به اهداف سازمان موفق تر باشد، بهره وری نیز افزایش یافته و در نتیجه سهم بازار و سود بیشتری عاید سازمان خواهد شد. استمرار روند مذکور باعث ایجاد ثروت و تداوم و بقا سازمان در دنیای رقابتی و پرتلاطم امروزی خواهد شد. مدیریت عملکرد با ایجاد محیطی مشارکتی و ابلاغ اهداف سازمان به کارکنان و راه های دستیابی به آنها و همچنین برقراری جلسات ارزیابی و هدایت کارکنان و نیز با بهره گیری از سیستمهای پرداخت بر مبنای عملکرد، باعث ایجاد همسویی اهداف کارکنان و سازمان گردیده و بهره وری نیروی کار را افزایش میدهد. در چنین نظامی افراد احساس تعلق خاطر بیشتری به سازمان میکنند، انجام رضایتمندانه امور محوله توسط کارکنان باعث بهبود عملکرد کل سازمان میگردد. بنابراین یک تعهد دو سویه بین کارکنان و سازمان ایجاد میشود که نتیجه آن چیزی جز بهبود عملکرد، کارآیی و بهره وری سازمان نمیباشد.

• در یک دسته بندی کلی ، روشها و فنون نیازسنجی را می توان به چهار طبقه زیر تقسیم کرد :

1- الگوهای هدف محور

2- الگوهای توافق محور

3- الگوهای مساله محور

4- الگوهای ترکیبی

الگوهای مسئله محور

این تکنیک ها همانگونه که از اسم آنها پیداست ، در صدد مشخص کردن نقاط ضعف ، مسائل و مشکلات سازمان و یا کاستی های موجود در عملکرد افراد هستند تا بر اساس شناسایی این مسائل و معضلات و پیشنهاد اقدامات اصلاحی ، راندمان و بازده کلی سازمان و افراد را افزایش دهند‌. مهمترین تکنیک هایی که در این طبقه جای می گیرند عبارتند از : تکنیک هرم یا درخت خطا ، تکنیک رویداد مهم یا بحرانی ، تکنیک آزمون وظایف کلیدی و تکنیک تجزیه و تحلیل شغل .

• تکنیک درخت خطا (Fault Tree) 

این تکنیک بیشتر با محاسبات ریاضی همراه است و به نوعی تحقیق در عملیات سازمان محسوب می شود. در این تکنیک احاطه به کل سیستم و ارزیابی درون داده ها ، عملیات و بازده ها ضروری است لذا  هر گونه تغییرات و یا تصمیم‌گیری که محصول تحقیق در عملیات سیستم می باشد و لازم است برای افزایش کارایی مورد نظر قرار گیرد به عنوان نیاز محسوب میشود.

• تکنیک رویداد مهم (Critical Incident)

در این تکنیک، فرض بر این است که رویدادهای درون سازمان به عملکرد مثبت و یا منفی کارکنان مربوط میشود. از اینرو با شناسایی عملکرد کارکنان برجسته و ضعیف، کوشش میشود عملکرد های برجسته از طریق آموزش به دیگر کارکنان تعمیم یابد و عملکردهای ضعیف حذف شود. در این تکنیک در واقع فاصله عملکرد کارکنان برجسته و ضعیف نیازی می‌باشد که باید برای افزایش کارایی سازمان برطرف گردد.

• تکنیک آزمون وظایف کلیدی(Key Tasks Assessment)

در این تکنیک با انجام آزمون از کارکنان درباره وظایف شغلی آنها میزان سئوالاتی که از سوی پاسخگویان جواب داده نشده است به عنوان نیاز مطرح میشود که باید برای رفع آن کوشش شود.

• تکنیک تجزیه و تحلیل شغل ( Job Analysis ) 

در این تکنیک از طریق مشاهده ، مصاحبه با کارکنان و سرپرستان و بررسی اطلاعات مربوط به شرح شغل، وظایف شغلی کارکنان به روشنی تجزیه و تحلیل و شناسایی میگردد. فاصله توانمندی موجود کارکنان با مهارت های لازم برای انجام شرح وظایف شغلی به عنوان نیاز آموزشی در نظر گرفته میشود. تکنیک تجزیه و تحلیل شغل، سابقه طولانی دارد و به لحاظ ساده بودن سال هاست که برای استخدام و آموزش کارکنان از آن استفاده میشود. این تکنیک برای کارکنان حرفه‌ای مثل نظام سلامت تکنیک نسبتا مناسبی میباشد.